Brugwachters, kanovaarders, mieren en ondersteuners

022-Thumbnail brugwachtershuisje
Waarschijnlijk kent iedereen het verhaal van de brugwachter, die steeds meer managementlagen boven zich kreeg, totdat de kosten zo uit de hand liepen dat er maatregelen nodig waren en de brugwachter werd ontslagen.
En anders vast wel het verhaal van de kanorace, waarbij het team met één kanovaarder en zeven instructeurs het steeds moest afleggen tegen het team met zeven kanovaarders en één instructeur, zodat de conclusie uiteindelijk onontkoombaar was: die ene kanovaarder presteerde onder de maat.
Maar anders toch zeker het verhaal van de mier, die zo wanhopig werd van alle dieren die haar werk in goede banen kwamen leiden dat ze ten slotte werd weggestuurd, ‘omdat zij blijk gaf van een tekort aan motivatie en een houding had die tot conflicten leidde’.
 
Als er zoveel verhalen de ronde doen over hetzelfde onderwerp – een overdosis management – kan het haast niet anders of we hebben hier een situatie te pakken die zeer herkenbaar is.
Tenminste, voor de brugwachters, kanovaarders en mieren onder ons.
(Het is niet duidelijk of ook managers zich in de beschrijvingen herkennen.)
 
Uit deze verhalen zou je zomaar de conclusie kunnen trekken dat elke vorm van management onnodige overhead is en dat we beter af zijn zónder.
Die conclusie is onjuist.
Dat neemt niet weg dat al dat gemanage wel een beetje is doorgeslagen.
 
Laten we voor het gemak even stellen dat een organisatie bestaat uit de onderdelen werkvloer en management.
Dan zijn we het er vermoedelijk over eens dat het management organiseert, coördineert, controleert en nog allerlei andere nuttige taken uitvoert, maar dat het de werkvloer is die het eigenlijke product maakt, datgene waar de organisatie zijn bestaansrecht aan ontleent.
Maar als dat zo is, waar komt dan die wijdverbreide neerbuigendheid ten opzichte van de werkvloer vandaan, en tegelijkertijd het grote belang dat juist aan management wordt gehecht?
Ik denk dat het antwoord op die vraag simpel is: omdat het management in de positie is om te bepalen wat belangrijk is.
En managers vinden managen nu eenmaal belangrijk.
En daar zouden wij allemaal begrip voor moeten hebben, want niemand van ons is ook maar een haar beter. Zou bijvoorbeeld het kantinepersoneel het voor het zeggen krijgen, dan kwam eerst de catering, en daarna heel lang niets. Ging de financiële afdeling er over, dan waren de cijfers het enige echte hart van het bedrijf. En dan hebben we het nog niet eens over software-ontwikkelaars; zelfs zonder dat ze iets wordt gevraagd, laten de meeste ontwikkelaars die ik ken regelmatig weten dat er maar één type werk is dat er echt toe doet, en dat is ontwikkelen.
 
Nu zouden we die ongefundeerde gewichtigdoenerij van managers natuurlijk kunnen afdoen met een geamuseerde glimlach – gun ze ook wat en ze zijn toch lekker bezig!
Maar daarvoor is die overwaardering van management toch te hinderlijk.
Zo was er bijvoorbeeld het geval van de ICT-specialist die een autoriteit was op zijn vakgebied en veelvuldig werd geraadpleegd door vakbroeders binnen en buiten zijn eigen organisatie. Op een dag paste zijn werkgever de functiewaardering aan en bleek dat deze inhoudelijke topper helaas niet langer senior kon blijven, omdat hij niet voldeed aan een van de belangrijkste nieuwe eisen voor het seniorschap: minstens vijf mensen ‘aansturen’ (wat dat dan ook maar moge betekenen). Er moest een halve opstand aan te pas komen voordat hij zijn functie en salaris mocht behouden.
Daarmee vergelijkbaar zijn de situaties waarin een collega met voortreffelijke inhoudelijke kwaliteiten alleen nog een carrière(- en salaris)stap kan maken door over te stappen naar een managementfunctie. Een managementfunctie vraagt echter andere talenten dan een inhoudelijke. Zo heb ik meerdere malen uitstekende techneuten heel matige managers zien worden – wat zowel voor de werkvloer als het management een achteruitgang was, en waarschijnlijk al helemaal voor de persoon in kwestie. (Die als manager wel meer verdiende natuurlijk, dat dan weer wel.)
 
Managementfuncties trekken dus niet alleen mensen aan die daar geknipt voor zijn vanwege hun kwaliteiten en interesses, maar ook mensen die uit zijn op een hogere beloning en dito status.
En dan heb je nog de figuren die graag de baas willen zijn.
Maar zeker in een ICT-organisatie is de werkvloer vaak net zo hoog opgeleid als het management, zo niet hoger. Die mensen hebben geen behoefte aan een baas die ze vertelt wat ze moeten doen, want dat weten ze zelf minstens zo goed.
Ze hebben wel belang bij iemand die zorgt dat ze lekker hun werk kunnen doen. Die faciliteert, zich dienstbaar opstelt, coacht, luistert naar wat de inhoudelijk specialisten te vertellen hebben. Of zoals Steve Jobs het zei: ‘It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do.’
Kortom, ze hebben geen behoefte aan een baas, maar aan de juiste ondersteuning.
 
In de loop der jaren zijn de managementgelederen gegroeid, gegroeid en verder gegroeid, tot een omvang die menigmaal in geen verhouding meer staat tot hun bijdrage aan de organisatiedoelstellingen.
De werkvloer torst de last van te veel lagen management, die allemaal hun stempeltjes willen drukken, hun vinkjes willen zetten en hun plasjes willen doen.
In dat management zijn de goede managers ondergesneeuwd geraakt onder de baantjesjagers.
Een tegenbeweging is inmiddels op gang gekomen; er wordt beweerd dat de manager zijn langste tijd wel heeft gehad.
Maar managen – in de zin van strategie bepalen, organiseren, structureren, coördineren, enzovoorts – is een nuttige activiteit, die in een organisatie van enige omvang niet gemist kan worden. Als de manager wordt afgeschaft, zullen deze taken alsnog worden uitgevoerd, maar dan meer versnipperd en waarschijnlijk deels door mensen die dat niet goed kunnen en die er trouwens ook helemaal geen zin in hebben.
 
Dus laten we nou niet het kind met het badwater weggooien.
We moeten niet af van managen op zich, maar van de uitwassen daarvan.
En dat kan prima door management als zodanig te behouden, maar wel terug te brengen tot de juiste proporties.
Bijvoorbeeld door het nemen van een aantal eenvoudige maatregelen:
 
Herwaardering van functies, met als uitgangspunt de bijdrage aan de organisatiedoelstellingen
Als het perspectief wordt losgelaten dat managen sowieso een hogere bezigheid is dan het realiseren van een product, en er objectief wordt gekeken welke bijdrage een functie levert aan het organisatieresultaat, dan zal blijken dat niet alleen management-, maar ook inhoudelijke functies lange doorgroeipaden hebben.
Voor specialisten zijn er dan geen financiële prikkels meer om hun functie voor een managementfunctie te verruilen. Ze zullen die overstap alleen nog maken als dat werk hen inhoudelijk trekt – en daar is uiteraard niets op tegen.
 
‘Management’ wordt ‘ondersteuning’
Managen is geen doel op zich, maar een middel, dat ervoor moet zorgen dat de noodzakelijke processen binnen een organisatie soepel verlopen. De benaming ‘ondersteuning’ is daarvoor eigenlijk beter op zijn plaats.
Laten we die term dan ook gaan gebruiken.
Het zal degenen die niet uit zijn op de inhoud maar op de status van een functie, vrijwel zeker ontmoedigen. ‘Manager’, ‘chef’ of ‘baas’ klinkt op feestjes toch net wat anders dan ‘ondersteuner’…
 
Ook het omdraaien van het organogram kan een frisse kijk geven op de zaken:
 
022-Organogram ondersteboven
 
Zeg nou zelf, een heel ander gezicht!
 
De zaken weer in het juiste perspectief gaan zien, zal een organisatie alleen maar voordelen opleveren.
Goede vakinhoudelijke mensen blijven behouden voor hun werk.
In de managementlagen zullen de door status en geld gedreven collega’s overstappen naar een andere organisatie of opgelucht terugkeren naar hun plek op de werkvloer.
De echte managers, die begrijpen en leveren waar de organisatie behoefte aan heeft, komen vanzelf bovendrijven. Het zijn er dan niet alleen een stuk minder, maar ze zijn vooral ook beter, en ze komen eindelijk weer eens aan hun eigenlijke werk toe.
 
De organisatie weer in balans.
Brugwachters, kanovaarders, mieren en ondersteuners: iedereen gelukkig.
 
Waar wachten we eigenlijk nog op?
 
022-Brugwachtershuisje

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>