Maak eens wat af

017-Thumbnail halve trap
Het is maar goed dat niet alle veranderingstrajecten tot het beoogde resultaat leiden.
Nee zeg, stel je voor in wat voor omgeving je nu zou moeten werken als alle doldwaze vernieuwingsactiviteiten daadwerkelijk effect hadden gehad! Een mens moet er toch niet aan denken.
Maar soms is het jammer dat de goede bedoelingen en de initiële inspanningen niet even zijn doorgezet, totdat ze echt wat opleverden.
 
Ook ‘gewone’ opdrachten halen niet altijd de eindstreep, maar zeker trajecten die zich richten op bijvoorbeeld vernieuwing van de werkprocessen, verandering van de organisatiecultuur, verbetering van de communicatieve vaardigheden van het voltallig personeelsbestand en andere pogingen om de werknemer te verheffen, gaan nogal eens als een nachtkaars uit.
 
Hoe komt het eigenlijk dat dat lot zoveel veranderprogramma’s treft?
In veel gevallen gaat het al mis bij de start:
 
Vernieuwing is een doel op zich
‘Vernieuwing is een gebrek aan zelfbeheersing,’ aldus Jan Fischer, decennialang de uitbater van het befaamde Hotel van der Werff op Schiermonnikoog. Een boude stelling, waar ik toch wel eens aan moet denken op momenten dat vernieuwing wel heel erg een doel op zichzelf lijkt te zijn.
Zo kreeg ik eens een nieuwe leidinggevende die zich vol bravoure presenteerde als verandermanager, en die meteen aankondigde dat hij binnen de kortste keren alles onherkenbaar zou veranderen en vernieuwen.
‘Zo,’ zei ik (want op het werk is populair worden niet altijd mijn voornaamste doel), ‘en kom je misschien ook nog wat verbeteren?’
Het zal geen verbazing wekken dat deze veranderaar al vertrokken was voordat er ook maar iets was veranderd of vernieuwd, en daarmee kwamen we vermoedelijk goed weg, maar wat was hier nu eigenlijk de bedoeling van, behalve vernieuwen-om-het-vernieuwen?
 
Er wordt niet geleerd van eerdere ervaringen
Als je als organisatie al een paar verbetertrajecten achter de rug hebt, dan ligt het toch voor de hand dat je eerst gaat kijken wat je daarin goed en minder goed hebt gedaan voordat je je weer in het volgende stort. Dat gebeurt echter lang niet altijd.
Ik ken een organisatie waar, na een aantal minder geslaagde pogingen, onder luid tromgeroffel opnieuw een zeer ambitieus traject werd gestart. Toen daar door de collega’s enigszins smalend op werd gereageerd, meldden de projectleden opgewekt dat de zaken weliswaar al een paar keer niet helemaal volgens plan verlopen waren, maar dat het nu zonder enige twijfel beter zou gaan.
O? Wat gingen we nu dan doen dat voorgaande keren niet was gebeurd?
Nou, dat wisten ze niet zo precies, maar echt hoor, dit keer was alles anders en ging dus ook alles lukken.
(Is er nog iemand die wil weten hoe het afgelopen is?)
 
Goede ideeën worden niet omgezet in een goed plan
Een verbeteridee, zelfs een heel goed verbeteridee, is op zichzelf nog niet voldoende om een organisatie in een andere richting te manoeuvreren. Wil er iets van terechtkomen, dan zal men het eens moeten worden over wat er precies bereikt moet worden en waarom, hoe dat kan worden gedaan en door wie, hoe de betrokkenen op de hoogte worden gebracht en enthousiast gemaakt, wat het mag kosten en hoe een en ander wordt betaald, eventueel wat er nu niet kan worden gedaan, en nog een heleboel zaken meer.
Kortom: de ideeën moeten worden vertaald naar een helder doel en een redelijkerwijs uitvoerbaar plan.
 
Zijn zo’n doel en zo’n plan er niet, dan komt het traject vaak al snel na de start in de problemen.
Want het blijkt lastig om door te gaan, als aan het begin eigenlijk al niet helemaal duidelijk was wat het traject uiteindelijk moet opleveren. In het enthousiasme van de beginperiode kon nog over het hoofd gezien (of genegeerd) worden dat de beelden over het te bereiken resultaat uiteenlopen, maar dat komt pijnlijk aan het licht als er concrete stappen moeten worden gezet.
Bovendien blijkt het verbetertraject na verloop van tijd soms wel erg ambitieus; in de euforie van het begin heeft men zich niet voldoende gerealiseerd dat er binnen de organisatie nog een aantal andere verbeteractiviteiten lopen en dat daarnaast het eigenlijke werk natuurlijk ook gewoon door moet gaan.
Als dan ook nog de prioriteiten een beetje verschuiven, binnen of buiten de organisatie, en men merkt dat het nieuwe wel anders is, maar nauwelijks beter, dan heeft dit vernieuwingstraject zijn langste tijd wel weer gehad.
En dan wordt het vaak niet formeel afgesloten en grondig geëvalueerd, maar verdwijnt het stilletjes van de radar.
 
Maar niet getreurd: er is binnen de organisatie altijd wel weer iemand met een ander vernieuwingsidee…
 
Is dit een pleidooi tegen verbeterideeën?
Natuurlijk niet, en trouwens ook niet tegen wilde verbeterideeën; daar kunnen de mooiste dingen uit voortkomen.
Tegen het stoppen van trajecten dan?
Ook niet; er kunnen buitengewoon goede redenen zijn om ergens mee op te houden.
Maar wel tegen het starten van half doordachte, veel te veel omvattende veranderactiviteiten, die ongemerkt doodbloeden voordat ze ook maar iets hebben opgeleverd behalve kosten, onrust en negativiteit. En zonder dat er iets van geleerd is.
En ook tegen het starten van veelbelovende vernieuwingen die vervolgens net niet lang genoeg worden doorgezet, en daardoor stranden in het zicht van de haven. Terwijl we er zoveel aan hadden kunnen hebben, als we er maar even mee waren doorgegaan!
 
Laten we daar nou eens mee ophouden.
En dan maken we de andere dingen die we doen, gewoon af.
 
017-Halve trap

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

You may use these HTML tags and attributes:

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>