De beste oplossing

016-Thumbnail 360 graden
‘Sluit gemakkelijk compromissen’
was een van de te scoren eigenschappen op een 360°-feedback-formulier dat ik over mezelf moest invullen.
Dat vond ik een moeilijke.
Gelukkig mocht het antwoord ‘niet van toepassing’ ook.
 
Mijn leidinggevende had wel een score voor me ingevuld. Een hoge.
‘O,’ zei ik. ‘En is dat positief?’
Ja, dat was positief.
 
Nu wil het geval dat ik niet veel op heb met compromissen.
Want wat is een compromis doorgaans: een oplossing die geen van de partijen echt wil. Een oké-vooruit-dan-maar of een als-het-dan-niet-anders-kan of zelfs een ik-krijg-dan-wel-niet-wat-ik-hebben-wil-maar-jij-tenminste-ook-niet.
Een compromis is in zo’n geval maar een slap aftreksel van wat de betrokkenen oorspronkelijk voor ogen stond.
 
Wat is er veel mooier dan een compromis (ja, het ligt voor de hand): de beste oplossing.
En aangezien we het hier niet hebben over de wereldproblematiek maar over ICT-kwesties, is er vaak zo’n oplossing mogelijk als we maar een paar simpele dingen doen:
 
Zie het groter
Voor problemen waar alleen een compromis mogelijk lijkt (of de botte bijl natuurlijk), is in veel gevallen een oplossing te vinden als we een stapje achteruit doen om de zaak meer in context te bekijken.
Zo stonden er eens twee ontwikkelaars met verhitte koppen tegenover elkaar. Het twistpunt: de beste manier om bepaalde functionaliteit in een applicatie te implementeren. Elk hield hartstochtelijk vast aan de eigen methode en ze hadden uiteindelijk dan maar besloten tot een compromis: jij gebruikt jouw methode in jouw module en ik de mijne in die van mij.
Het was duidelijk dat dit compromis wel erg ver verwijderd was van een goede oplossing; onze toekomstige beheer- en onderhoudsproblemen stonden zich in een hoek van de kantoortuin al te verkneukelen. Dat kon zo dus niet.
Toen de gemoederen wat bedaard waren, bleek dat de beide methodes elkaar niet veel ontliepen. De ene was niet zozeer beter of slechter dan de andere, ze waren vooral verschillend. Wel was de ene methode binnen de applicatie al op diverse plaatsen gebruikt en was de andere er nu net voor de eerste keer ingekomen. Toen was de keuze snel gemaakt: het deed er inhoudelijk niet toe welke methode we zouden kiezen, maar vanuit oogpunt van beheer en onderhoud was de al geïmplementeerde oplossing veruit te prefereren.
Opgelost.
 
Wat hier speelde binnen een team, gaat ook op op andere niveaus. Zo kan het afstemmen van de planningen van twee afdelingen een bron van conflicten zijn omdat ze elk hun eigen werkzaamheden proberen te optimaliseren, maar blijkt de prioritering ineens een stuk eenvoudiger als er wordt gekeken naar zaken als het klantbelang, de gevolgen voor de winstverwachting of zelfs de continuïteit van de organisatie.
En daarvoor hoeft heus niet altijd eerst te worden geëscaleerd.
Wat wel erg helpt, is het volgende:
 
Maak je even niet druk om jezelf
Eind jaren ’80 speelde topspits Romário bij PSV en werd hij geïnterviewd door Studio Sport. ‘Als jij het mocht zeggen, wat koos je dan: niet scoren maar wel de wedstrijd winnen met het team, of zelf een doelpunt maken en verliezen?’ De voetballer bedacht zich geen moment en antwoordde met een stralende glimlach: ‘Zelf een doelpunt maken!’
In velen van ons schuilt een Romário – zo niet qua capaciteiten, dan toch in ieder geval qua mentaliteit. En dat legt sommigen in de voetballerij misschien geen windeieren, maar in de ICT is dat toch wel jammer. Onze opdrachtgevers hebben er namelijk meestal beduidend minder belang bij dat wij individueel schitteren dan dat we gezamenlijk de wedstrijd voor ze winnen.
Maak je daarom eens even niet druk om je eigen ego als er voor een probleem verschillende oplossingen mogelijk zijn en bekijk deze alsof je ze allemaal zelf had bedacht: welke zou je dan kiezen?
Is dat nog steeds je eigen oplossing, gooi dan alles in de strijd om die gerealiseerd te krijgen.
Maar is het de oplossing van iemand anders, doe dan niet flauw en steun die met volle overtuiging.
 
Hoe makkelijk dit ook klinkt, in de praktijk kan het een behoorlijke opgave zijn.
Niet veel later stonden dezelfde ontwikkelaars namelijk weer schuimbekkend tegenover elkaar. Weer een verschil van mening over de optimale programmeeroplossing voor een bepaald probleem. Van een compromis was ditmaal echter geen sprake (dat was in zekere zin natuurlijk al vooruitgang). ‘Jij neemt mijn oplossing, want die zit al in de applicatie!’ brieste de een. ‘Maar dat is een waardeloze manier van werken,’ snoof de ander.
Toen de gemoederen opnieuw bedaard waren, bleek dat deze keer wel degelijk één van beide oplossingen veel beter was dan de andere en helaas was dat de nieuw bedachte. Het was voor de maker van de ‘oude’ oplossing wel even slikken, maar gezien de toekomstige ontwikkelingen zouden we met die slechtere methode niet lang meer wegkomen, gaf ook hij uiteindelijk toe. Dus werd de nieuwe functionaliteit op de nieuwe manier gebouwd en werd die manier vanaf dat moment ook de standaard binnen het team; in een volgende release werd ook de rest van de applicatie naar de nieuwe werkwijze omgezet.
Opgelost.
(En toen stond het ook meteen 1 – 1; dat was voor het evenwicht tussen de heren – beiden een Romário in het diepst van hun gedachten – wel zo prettig.)
 
Ongeveer dit (nou, beetje korter) zei ik tegen mijn leidinggevende, die nog gebogen zat over de sluit-gemakkelijk-compromissen-stelling.
Even was het stil. Zo had hij het nog niet bekeken.
Maar er zat wat in.
En hij wijzigde mijn score naar ‘niet van toepassing’.
 
016-360 graden - Zorro op hei
360 graden en niet van toepassing

Pieken op het juiste moment

015-Thumbnail taart
‘Zeg, heb jij zo even?’
‘Nee, sorry! Gekkenhuis, want binnenkort deadline. Daarna heb ik weer alle tijd voor je, oké?’
‘Ja joh, tuurlijk, ik hou je niet langer op! En succes!’

Deadline binnenkort? Dan is het drukdrukdruk en heb je verder nergens tijd voor.
Weten we allemaal en vinden we logisch – de meesten van ons in ieder geval.

Maar laten we in een willekeurig, tamelijk normaal werktraject, met een in principe haalbare planning, eens kijken naar de bestede uren en de productiviteit, ervan uitgaande dat die beide kunnen variëren van nul tot maximaal.
Maximaal geeft hier het uiterst haalbare aan. Voor sommige mensen is dat misschien de lengte van een normale werkdag, maar dan wel met hartslag 180. Voor anderen is het 12 uur werken per dag, of 18 uur gedurende een korte periode – of 24 uur natuurlijk.
Ergens tussen nul en maximaal ligt optimaal. Voor de bestede uren houdt dat in dat ze binnen een normale werkweek passen, en voor de productiviteit dat je resultaat levert in een tempo waar de betrokkenen (projectleider / opdrachtgever / gebruikers / collega’s / jijzelf /…) tevreden over zijn en dat je heel lang kunt volhouden.

015-Beginfase
In zo’n willekeurig werktraject komt de boel in de beginfase rustig op gang. Soms is op dat moment nog niet alles voor elkaar (team op sterkte, werkplekken beschikbaar, autorisaties geregeld, opdracht helder, enzovoorts), maar ook als dat wel zo is gaat het in die eerste periode vaak nog niet meteen volle kracht vooruit.
Was het voorgaande traject een erge slijtageslag, dan geldt dat zeker. Misschien moeten er nog restpunten worden opgepakt; die hadden al klaar moeten zijn natuurlijk, maar dat is nou eenmaal niet gelukt. Mogelijk duiken er fouten op in productie die meteen opgelost moeten worden. En is dat niet het geval (of uiteindelijk achter de rug), dan zijn er vaak nog de verlofstuwmeren en de overwerkuren die toch ook een keer weggewerkt moeten worden.
En verder is iedereen nog een beetje moe en weet men bovendien dat er later in het traject nog hard genoeg gewerkt zal moeten worden, dus zitten niet alleen de bestede uren onder het optimum, maar blijft de productiviteit daar nog bij achter.

015-Middenfase
Na verloop van tijd bereiken de bestede uren het optimale niveau.
En het traject is weliswaar nog lang, maar toch komt het eindpunt al iets meer in zicht. Daardoor neemt ook de productiviteit toe.

015-Eindfase
Als het traject in de eindfase komt, wordt ineens pijnlijk duidelijk dat het werk achter is op schema. In de beginfase is nogal wat tijd verloren en was ook de productiviteit laag, en dat is in de middenfase niet goedgemaakt.
Dat betekent dat er heel wat druk komt te staan op deze eindfase. Een enkele vermetele projectleider durft al snel te beginnen over het intrekken van alle geplande verloven, om het over het toestaan van nieuwe verzoeken al helemaal niet te hebben, en hoewel de teamleden nog tegenstribbelen kondigen ze thuis alvast aan dat er bij het avondeten misschien niet altijd meer op ze gerekend kan worden. En dat het weekend met de schoonfamilie mogelijk ook op losse schroeven komt te staan – ja, heel jammer.
Het aantal bestede uren neemt in deze fase doorgaans fors toe.
Dat geldt niet in dezelfde mate voor de productiviteit. Deze wordt weliswaar meestal groter door de extra uren, maar over het algemeen minder dan je zou verwachten.
Zo heb ik eens in een project gewerkt waar de projectleider op een bepaald moment langdurig, structureel overwerk inplande. Daar was weerstand tegen in het team, want wij vonden dat de achterstand aan de opdrachtgever te wijten was en dat er een andere opleverdatum uitonderhandeld had moeten worden. Dat kwam onze werklust dus niet ten goede. Daar kwam nog bij dat de meeste teamleden zichzelf enigszins begonnen te sparen; wie ’s morgens om 8 uur al weet dat hij er ’s avonds om 8 uur nog zal zitten, en dat voor een periode van minstens enkele weken, kan in de verleiding komen om niet voortdurend volle bak te gaan. Resultaat: ondanks de grote stijging van het aantal bestede uren, een relatief bescheiden stijging van de productiviteit.
Wat in tijden van hevige drukte de productiviteit ook nadelig beïnvloedt, is het grotere aantal fouten. Mensen hebben (of nemen) te weinig tijd om zelf goed over hun activiteiten na te denken, laat staan dat ze even gaan zitten voor overleg met hun collega’s. Verder raken ze ook gewoon vermoeid. Daardoor doen ze de verkeerde dingen of doen ze de dingen verkeerd.
En ontdekken ze nog voor oplevering hun fouten, dan veroorzaken ze er vaak nog meer in een ultieme poging tot tijdig herstel.
Gevolg: de deadline wordt (weer) gemist, of wordt wel gehaald maar met een ondermaats product.
En het volgende traject gaat van start met vermoeide medewerkers, met productieproblemen, met restpunten en met verlofstuwmeren.
De toon is alweer gezet!

Het kan ook anders.
Door eerder te pieken.
Op een moment dat ‘piek’ nog geen ‘paniek’ met zich meebrengt.
Zo bijvoorbeeld:
015-Piek op het juiste moment
Ook een ideaal traject ontkomt vaak niet aan een beginfase waarin de tijdsbesteding lager is dan optimaal; er is meestal wat tijd nodig om op gang te komen. Maar in ieder geval verschijnen de teamleden fris aan de start en zijn er geen achterstanden die nog weggewerkt moeten worden. De productiviteit houdt daarom gelijke tred met de bestede uren, en die bereiken al snel het optimale niveau.
Dan komt het traject in de cruciale middenfase. Het team, dat inmiddels lekker op elkaar is ingespeeld en weet wat er verwacht wordt, gaat nu een buffertje opbouwen. Dit is de periode waarin het hardst wordt gewerkt. Van stress en crisis is geen sprake; daar is, met de eindstreep nog lang niet in zicht, immers geen enkele reden toe. De teamleden nemen dan ook voldoende tijd voor nadenken en onderling overleg, en daardoor maken ze weinig fouten.
Zijn er tegenvallers – en die zijn er in vrijwel ieder traject van enige duur en/of omvang – dan is er ruimschoots gelegenheid om die op te vangen.
Zo is er in de eindfase niet alleen voldoende tijd om de opdracht goed af te maken, maar ook om alles eromheen netjes af te ronden.
En om uitgebreid taart te eten natuurlijk!

En dan wordt ineens dit een normaal gesprekje:
‘Wat zie jij er ontspannen uit!’
‘Ja joh, deadline binnenkort hè. Heerlijke periode altijd. Even bijkomen na de drukte.’
‘Ah, bofferd!
Ik had het kunnen weten natuurlijk; er zit slagroom bij je oor.’

015-Taart

Standaarden zijn geweldig – maar waarom worden ze dan niet gevolgd?

014-Thumbnail pootjes van één schaap
Standaarden zijn geweldig, daar hebben we het al eens over gehad: ze zorgen ervoor dat we routinetaken efficiënt en doeltreffend kunnen afhandelen, waardoor we tijd overhouden voor interessantere en belangrijker dingen.
Mooi toch, zou je zeggen.

Maar als de zegeningen overduidelijk zijn, waarom worden standaarden dan toch zo vaak niet gevolgd?
Een aantal mogelijkheden:

Het zijn allemaal anarchistische vlegels en schobbejakken op die ICT-afdeling
Hmm.
Hoewel we op voorhand niets moeten uitsluiten, en enige eigenwijsheid de mens in het algemeen en de ICT-er in het bijzonder zeker niet vreemd is, is het toch de moeite waard nog wat andere verklaringen te overwegen.

Men weet niet dat er standaarden zijn
Kijk, je moet natuurlijk wel heel lang onder een steen hebben geleefd om helemaal niet te weten dat er voor de uitvoering van je werk standaarden bestaan. Daar trappen we dus niet in.
Maar welke standaarden dat dan wel mogen wezen, dat is in menig organisatie een goed bewaard geheim.

Een voor de beroepsgroep representatieve standaarden-schrijver typt kennelijk met een zucht van tevredenheid de laatste punt in zijn document, laat het werkje uit de printer rollen en verwacht dan dat de collega’s kwijlend aan zijn bureau staan om het uit zijn handen te rukken. Daar is dan ein-de-lijk de standaard waar wij zo naar hebben verlangd! Door de intrinsieke genialiteit ervan kan het niet anders of deze zal in een mum van tijd tot in de haarvaten van de organisatie doordringen.
Helaas, standaarden-schrijver.
Eh… en als ik ‘m op het intranet zet dan?
Op de gebruikelijke obscure plaats, bedoel je? Als je weet waar je moet wezen ben je er in zes muisklikken; weet je dat niet, dan duurt het iets langer; die plek?
Jammer, maar ook dat gaat echt niet werken.

Als je nieuwe standaarden maakt, zul je moeten zorgen dat die de doelgroep bereiken.
Dat betekent: de boer op ermee. Presenteren, uitleggen, vragen beantwoorden.
En ja, natuurlijk is publicatie op het intranet ook een goed idee, maar dan als aanvulling op de overige communicatie en uiteraard op een goed vindbare plaats.
Dan maak je wel een kans.
Nou ja, een kansje.

Men weet wel dat er standaarden zijn en ook nog welke, maar ze zijn niet handig
Standaarden kunnen op allerlei manieren onhandig zijn.
Zo worden sommige toegepast in situaties waar ze niet voor zijn bedoeld (laten we zeggen: je krijgt een schaar aangereikt als standaard gereedschap, ook als er een conservenblik moet worden geopend).
Andere standaarden waren ooit uitstekend, maar zijn inmiddels uit de tijd (je krijgt een zeis om het immense gazon mee kort te houden, terwijl de buurman rondscheurt op zo’n gave zitmaaier!).
Weer andere zijn altijd onder de maat geweest, in elke tijd en situatie; de standaarden-schrijver had een slechte dag (of week… of maand…).

Wat er ook aan mag mankeren, bij onhandige standaarden moet er actie worden ondernomen: vervang ze door goede of laat ze vervallen.
En graag een beetje snel.
Ze zijn niet alleen een sta-in-de-weg waar ze juist zouden moeten ondersteunen, maar ze bezorgen de standaard als fenomeen ook nog een slechte naam.

Men weet wel dat er standaarden zijn, ook nog welke en aan die standaarden mankeert niets, maar waarom zou je veranderen wat je altijd al doet?
Wie lekker bezig is met zijn werk, is meestal niet zo geneigd zich in nieuwe standaarden te verdiepen. Laten we wel wezen: we hebben wel wat anders – en vaak ook wel wat leukers – te doen. Voor wat er regelmatig gedaan moet worden, hebben we doorgaans allang een werkwijze gevonden; een persoonlijke standaard, zeg maar. Dus waarom veranderen wat we altijd al deden, het gaat toch goed zo?
Om mensen zover te krijgen dat ze zich aan nieuwe standaarden conformeren, is het duidelijk onvoldoende om die slechts bekend te maken. Dat is zelfs het geval als het hele goede standaarden zijn  – en dat zijn de enige die je moet willen invoeren.
Eerst moeten oude gewoonten worden doorbroken. Dat is een taai proces waarvoor een lange adem nodig is en waarbij er niks anders op zit dan: gewoon doen!

Maar gewoon doen is natuurlijk helemaal niet zo gewoon. Het veranderen van gewoonten is niet voor niks een taai proces waarvoor een lange adem nodig is; het zal krachtig moeten worden gestimuleerd. Door informeren, overtuigen, proberen, voordoen, ondersteunen, aanmoedigen, complimenteren en als het echt niet anders kan: door zachte dwang. (Maarre … alleen als het echt niet anders kan, hè.)
Iets zelf aan den lijve ondervinden doet wonderen. Wat de zoveelste achter-het-bureau-bedachte standaard leek, blijkt dan soms ineens een heel handig hulpmiddel. Wie had dat kunnen denken!
Zo’n moment van veranderd inzicht is zeker een doorbraak, maar niet te snel gejuicht; oude gewoonten zijn hardnekkig. De periode die nodig is om een standaard werkelijk te verankeren in het werkproces, is afhankelijk van onder andere het praktisch voordeel voor de gebruiker, de frequentie waarmee de nieuwe werkwijze opduikt in het dagelijks werk en de mate waarin iemand verknocht is aan zijn oude manier van doen, maar één ding is zeker: die periode is altijd langer dan je denkt.
Meestal zelfs veel langer.
Dus als je denkt dat je er bent, dan moet je vooral nog even volhouden.

Maar wat nou als je standaarden hebt vastgesteld – briljante zelfs, al zeg je het zelf -, ze uitvoerig bekend hebt gemaakt in de organisatie, en het zweet nog op je rug en de blaren op je tong hebt van al je informeren, overtuigen, proberen, voordoen, ondersteunen, aanmoedigen, complimenteren en niet te vergeten: de zachte dwang? Een beetje harde dwang zelfs?
En als je meermalen te horen hebt gekregen dat die nieuwe standaarden helemaal zo gek nog niet zijn?
Maar het ondanks dat alles toch niet gelukt is om de ICT-collega’s volgens die standaarden te laten werken?
Wat dan?

Tja.
In dat geval is er nog maar één conclusie mogelijk: het zijn inderdaad anarchistische vlegels en schobbejakken op die ICT-afdeling.
Allemaal.

Sterkte.

014-Pootjes van één schaap 014-Veel schapenpootjes
Eerst maar eens één schaap over de dam… …daarna volgen er hopelijk meer